De recente geschiedenis heeft een pijnpunt bloot gelegd binnen het Openbaar Bestuur. Het gaat om een fenomeen, welke bekend staat onder de term Management by Control en differentiatie, waarbij alles zo diep mogelijk (als het kan) te beleggen op lager echelons binnen kleine zelfstandige werkeenheden, intern of extern. En, dat daarmee bestuurlijk een dossier is opgelost. Affaires laten zien, dat dit geen verstandige werkwijze is (binnen een politiek-bestuurlijke omgeving). Maar, het holt ook de positie uit van een volksvertegenwoordigend orgaan, waaronder een gemeenteraad.

Het opdelen en schotten daartussen plaatsen, gaat ten koste van de integraliteit bij beleidsvorming, -uitvoering en -monitoring. Dat wordt verergerd als er binnen een college schotten zijn tussen portefeuilles onder de noemer van: als jij niet met mijn werk bemoeit, dan bemoei ik met ook niet met jou werk.

Het kan nog erger, als dat ook binnen een gemeenteraad doorklinkt (en vervolgens binnen een fractie). De vergaderstructuur is dan geënt op de ‘harde sector’ enerzijds en de ‘zachte sector’ anderzijds, soms zelfs verder gedifferentieerd in commissies en werkgroepen. En, binnen een fractie is gekozen voor specialisatie. Het voordeel daarvan is, dat men de diepte gaat, het nadeel is dat de samenhang zoek raakt. Door te hameren op het idee dat een gemeenteraad zich beperkt tot de hoofdlijnen, maakt dat het in de diepte gaan ook is beperkt, terwijl de kunst van vragen is door soms ook de diepte in te gaan. De toeslagenaffaire heeft laten zien dat dit geen kwaad kan en zelfs wenselijk is.

Differentiatie gaat ten koste van integraal beleid. De kunst van vragen heeft juist daarmee te maken. Namelijk, wat zijn de gevolgen van keuze in het ene ‘hokje’ voor het functioneren in een ander ‘hokje’. Er mag dan net over dat andere hokje worden gesproken omdat de commissie of werkgroep zich niet daarmee bezig houdt. En, dan gaat het (afschuwelijk) mis, zeker als afstemming tussen ‘specialisten’ binnen een fractie ook niet naar behoren plaatsvindt. Er zal meer oog moeten zijn voor samenhang wil een gemeenteraad dat de gemeente de beleidsdoelen gaat bereiken.


Mantelzorg is een voorbeeld daarvan. Dat wordt eng ‘gekoppeld’ aan de ‘zachte sector’. Binnen de ‘harde sector’ wordt niet daarover gesproken. Echter, mantelzorg proactief en adequaat organiseren is ook een (stevig) aandachtspunt binnen de ‘harde sector’, als het gaat om (tijdelijke) plaatsing van zorgunits, uitbreiding van woningen, opkoppen van woningen en adressplitsing vanwege de financiering. Het vraagt om een andere manier van omgaan met bestemmingsplannen door middel van (tijdelijke) ontheffingen en (tijdelijke adressplitsing). Zeker, als daardoor elders op de woningmarkt (eerder) woningen worden vrijgespeeld voor (door-) starters.

Een ander voorbeeld is de samenhang tussen woonplannen en woonzorgplannen. Het ene plan is een product binnen de ene sector, de andere in een andere sector. Maar, heeft iemand weleens beide plannen naast elkaar gelegd en gekeken wat de samenhang is. Met andere woorden, hoe beiden plannen elkaar beïnvloeden. En, onderbouwingen niet met elkaar overeenkomen (ondanks data uit dezelfde bron). Het zijn voorbeelden van een geïsoleerde benadering van vraagstukken.


Controle is een functie van het bestuur die helpt om fouten te controleren en corrigerende maatregelen te nemen. Dit wordt gedaan om afwijkingen van (politieke) normen te minimaliseren en ervoor te zorgen dat de gestelde (politiek-bestuurlijke) doelen van de gemeente op een gewenste manier worden bereikt. Maar, beleggen op een lagere echelon en niet openstaan voor signalen, maakt dat deze controlefunctie hapert of zelfs wegvalt, en signalen noch het College noch (en vooral) niet de gemeenteraad (als eindverantwoordelijke) bereiken of te laat bereiken. De organisatie doelen (lees: de politiek-bestuurlijke doelen) raken dan uit het zicht. Een gemeenteraad kan dan niet meer het beleid tijdig en adequaat bijsturen, mede door haar eigen toedoen door gefragmenteerd te werken.

Deze affaires raken de wijze waarop (een deel van de) raadsgriffiers (samen met een gemeenteraad) het dualisme hebben geïmplementeerd en daarover gemeenteraden hebben geadviseerd. Het verschil tussen College en Gemeenteraad werd breed uitgemeten en dat het tegenpolen zijn, pleiten voor samenwerkingsdualisme was uit den boze. De recente affaires binnen het openbaar bestuur nopen om daarop terug te komen. Ook raadsgriffiers hebben 'boter op hun hoofd' als het gaat om het ontstaan van de bedoelde affaires en er is ook van hen excuus gewenst.

Ook al heb je verschillende verantwoordelijkheden, samen werk je wel voor dezelfde burger. Met deze verantwoordelijkheden kun je elkaar over-en-weer versterken ten behoeve van die burger. Dit door als raadslid de juiste vragen te stellen op het juiste moment. Dat lukt niet bij het (te) laag beleggen van het beleid en uitvoering op ander echelons enerzijds en gefragmenteerd te (blijven) werken. Door het dualisme is er juist een plattere organisatie ontstaan, waaraan de gemeenteraad richting geeft door als gemeenteraad juist louter en alleen integraal te kijken naar samenhang. Het is een streep door verkokerd kijken, ook binnen een fractie.

terug